北京哪个白癜风医院最好 https://disease.39.net/bjzkbdfyy/240812/f2rhxub.html这些年来因工作关系我与企业老板们接触颇多，也经常能听到老板们对自己高管团队点评，概括起来老板们对高管们不满意主要是如下几个方面：
一是高管没有规划思维，只顾低头拉车，从不抬头看路；
二是高管的格局不够，本位意识严重，只知道本部门的蝇头小利；
三是只知道做事，但带不出团队。
但相较于管理与业务能力上的不足，老板们最不能接受的就是高管“躺平”。
虽说企业高管躺平现象不普遍，但高管躺平对企业的危害性极大，轻则影响当期业绩目标达成，重则破坏企业的文化土壤，葬送企业的未来。
为什么身为企业的高管们也会“躺平”呢？
针对这个问题，谈几点我的看法：
1、原因之一：高管们对自己分管的工作缺乏掌控感。
在有些企业，尤其是民营企业里老板们都比较强势，或管理风格喜欢大事小事事必躬亲，导致公司的权责错位，高管们虽然名义上挂着各种“总”的头衔，但在许多分管的业务上并没有决策权限，大事小事都得听老板的意见，或公司虽有制度上的授权，但老板并不真正放权，使得高管们怕担责、不愿决策，结果是高管们越不决策、不担当，越让老板觉得其能力不行，业务上更不放手，久而久之，就形成了恶性循环。
2、原因之二：缺乏有效的目标管理。
目标管理在许多企业里做得并不好，譬如有些企业高管反馈公司从未正式开过战略会，公司的年度目标也是老板随意拍。公司未来如何发展基本上也只在老板的脑子里，高管们只是被动地负责执行。作为高管不清楚公司未来的中长期发展目标是什么？也不清楚为什么设定这个目标？更不清楚具体的战略路径。
就像我们最近在某企业里调研就听到有位高管抱怨“公司目标都是老板拍的，他随意在半山插杆旗，也不给我们地图，就让大家去找，结果高管们都是懵着打乱战”。
因为不理解公司的目标，也未就达成目标的路径与老板形成共识，其结果目标不走心，当然也不可能有行动来支撑。
3、原因之三：躺平背后也有可能是高管们的能力问题。
记得几年前曾和某客户的高管交流，讲到他不能理解老板的想法时说“老板是天上飞的鸟，而我们这些高管是在地上跑的猪”，一个在天上飞、一个在地上跑，沟通上很难同频，更别提如何执行，这句说虽有调侃的成分，却也准确反映了不少企业真实现状。
因为公司在不同的发展阶段，对高管的能力要求是不一样，譬如创业初期如果能搞定1~2项关键技术、客户或关键资源，对公司做出了贡献提拔成了高管，但随着企业的发展壮大，有些高管也收获了不错的财富回报，小富即安，待在舒适圈，吃老本，无论是信息源或是见识都没跟上老板的节奏，如是出现了“老红军跟不上新长征”。若是业务能力上长期跟不上，又不甘于放弃身居高位的福利待遇，自然也就会开始混日子，进入躺平状态。
4、原因之四：公司的考核激励机制有问题。
近年我们就接触到一家企业，高管年薪基数主要看职级，根据过往履历，譬如高级副总裁~万，事业部总经理~万。虽然年度也有绩效考核但都是在各事业部内部绩效等级，但转为奖金时均用（0.8~1.5）的绩效系数挂钩，结果这种情况下就连续出现了利润贡献大的事业部的高管与亏损事业部的高管都差不多，甚至是倒挂。
高管们发现公司考核是“鞭打快牛”，干得多不代表能赚得多，目标定得高可能绩效考核评分低。所以大家思考的不是如何去达成目标，而是和老板在目标设定上博弈，最后优秀的选择离开，没离开人则干脆躺平。
5、原因之五：企业的风气不正。
企业作为一个组织都有自己的文化，其中有些企业的文化简单、纯粹，有些企业的文化就是复杂、内耗。
越是文化简单、纯粹的组织，高管们越团结、越有干劲，越是复杂、内耗的组织，高管们越是拉帮结派、相互拆台。不健康的企业文化，会让真正有能力的、做事的人待不下，也会使得更多的人躺平。
说了那么多的原因，那如何让企业的高管不躺平呢？我认为可以针对上述原因从如下几个方面入手：
首先，明晰组织目标，提炼共同愿景，凝聚高管共识。企业高管这个群体除了财富之外，绝大部分人都还是有些事业目标的追求。一个激动人心的事业目标，本身就很有感召力，有激励性。
所以，企业老板如何设定公司目标，并且将公司目标转化高管团队的共同目标就变得尤为关键。那如何让高管们一起来参与公司目标制定呢？
我建议可按如下操作思路及步骤来开展：1、共同梳理企业的内外部环境，包括各业务的机会、竞争态势，客观分析自身业务板块的相对优劣势。2、结合内外环境分析，共同畅想公司未来3~5年成功时的样子，可包括经营目标、行业地位，关键里程碑等，搭建公司的共同愿景。3、研讨公司实现战略目标的关键举措，并找到次年度重点工作即——年度必赢之仗。4、形成一级战略行动计划，落实各项工作的推进时间，衡量标准，责任人。5、签订军令状，让高管们对目标作出承诺。
通过这个战略研讨会议的认真策划，组织帮助公司高管明晰战略目标、路径，并统一思想。其中战略解码工作的操作思路框架如下图所示：
第二：梳理公司的权责体系，尤其是要清晰明确公司各级高管的业务分管领域，以及在相应工作中的权限。
明确哪些业务他是可以独立决策的？哪些事情他们是参与决策？哪些业务他需要报总裁审批？关于权责体系的梳理，可以采用ARCPI的权责配置工具来实现。下图为某高科技企业销售板块业务权责配置示例：
当然只是一个权责分配并不能解决授权管理的问题，通常还要通过业务管理流程化、信息化系统作为支撑，包括授权后的审计监督制度配套。
另外一个关键点是公司老板还要能克制“事必躬亲”的掌控欲，先将常态化、例行性的工作通过分级授权让高管们承接，对于一些重要事项也可通过集体决策的形式引入高管们参与，适当听取高管的意见，强化高管们的责任担当。
第三：完善考核与激励机制。
公司高管的考核与激励是公司最为重要的基础制度，因为高管们的状态就是员工的状态，俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝。针对高管人员的考核，首先要区别前、中、后台岗位在价值创造上的差异，原则上越是前台岗位，越要注重量化的经营目标指标，而后台职能管理类岗位量化考核难度大所以要量化指标与非量化的重点工作考核相结合。
此外，对于有多个业务单元的企业，高管考核还应根据高管们分管业务单元的差异化来设计绩效指标与权重，不能简单搞一刀切。
下图为某企业不同业务单元的考核指引
高管团队除了考核，如何激励也是个关键问题，华为任老爷子就曾讲过“分钱是管理中最难的事，钱分好了，管理的问题也就解决了一大半”。高管这个群体除了一般的薪酬激励外，越来越多的企业也推出了“事业合伙人”激励方案。
之所以叫“事业合伙人”其目的就在于倡导“共创、共享”，让高管们在身份认同上就区别于普通员工，把自己要当成公司的主人。
当然事业合伙人也可以分级设计，既可以是项目层面的合伙，譬如前些年地产公司高管们搞的“项目跟投计划”就属于典型的项目合伙。
也可以是针对公司的某块业务推出事业合伙，譬如有些企业在培育新业务时鼓励相关的高管人员共同参与，成为某块业务的小股东。
更高阶的合伙则是整个公司的事业合伙，让高管们与公司整体的经营利益深度绑定。另外，事业合伙人机制设计可选择的工具与方式众多，可用“股权型”激励（它包括实际持股、股票期权、限制性股票都属于股权合伙的范畴），也可用“现金型”激励（它包括但不限于股票增值权、虚拟股票、业绩奖金/单元等），两种工具各有利弊，这里不展开阐述。
但事业合伙方案在具体的操作上则主要抓住如下几个关键点：
1、确定事业合伙对像及范围。
2、事业合伙方案的激励工具。
3、合伙激励的授予条件（含作价）。
4、业绩链接机制。
5、退出安排等。
这里特别要指出的是事业合伙方案中的关键点设计非常重要，尤其是如何授予，业绩兑现条件，解锁的安排等，如果是上市公司则合伙方案还需要满足上市公司的相关法规要求。下图是事业合伙机制设计的常用工具列表。
第四:要持续的高管赋能与结构优化。
正如前边提到的，有些高管躺平是因为业务能力跟不上或小富即安的心态。这种情况下最好的方式是企业每1~2年对高管们进行盘点，了解高管们的能力状态，针对高管团队共性的一些能力薄弱项，进行针对性地赋能。
方式上可能是课堂知识培养获得管理理论的指导，也可以是组织到优秀的标杆企业学习交流拓展见识，也有可能是通过帮助高管自我剖析，让其认识到能力上的差距激发其学习潜能。但需要提醒的是并非所有的高管都可以通过培训和赋能来改进和提升，因此，适当比例的优化和淘汰对激活团队是必须且有效的。
第五、持续打造健康的、奋斗的企业文化。
优秀的企业不管是高管还是普通员工，都应该持续打造奋斗型的企业文化，尤其对于企业的高管群体，应该明确提出公司干部行为标准，鼓励奋斗者精神，除业绩考核之外，干部的行为价值观也应该纳入到年度的评价范围。
此外，还要大力倡导健康的企业文化，鼓励相互合作，反对拉帮结派，营造好的组织氛围，不断激发高管团队的事业雄心。
关于伟略达
伟略达WayLeader是数智化时代的智库。总部在深圳，在广州、上海、成渝等地均有专业团队和专家库。伟略达团队融合国际咨询公司经验和中国领先企业实操经验，拥有权威的方法论、数据和产品，深耕科创、新消费、医药、金融、能源等行业，融合咨询、培训、人才与组织SaaS、猎头等企业和产业服务为政企客户提供持续增长的动力，成为政企客户长期发展的战略伙伴。
我们的：
愿景-优秀企业喜欢的陪跑团使命-赋能高潜，助力伟大核心价值观-成长、专业、真诚、共享#优质作者榜#
