刘军连医术怎么样 http://nb.ifeng.com/c/89ILxhbI6w5定位学派战略是20世纪80年代早期兴起的。该学派的战略管理之关键就在于使用分析方法确定正确的组织关系。定位学派不仅强调战略制定过程的重要性，也强调战略自身的重要性。定位学派通过聚焦于战略的内容，将战略管理领域中的研究从传统的说明性分析扩展到实际调查。
战略形成在定位学派中也一直被看成一个受控的、有意识的过程。通过这个过程可以制定出全面的、深思熟虑的战略，并在这些战略正式实施之前将其明确地表述出来。
定位学派依然把首席执行官看做主要的战略家，计划人员成为一名分析家，他研究大量集中的硬信息选择一个最佳的通用战略。
第一，定位学派的前提条件。
定位学派认为在一个既定行业中，只有少数的关键战略是符合要求的，这些战略能够防御现存和未来的竞争对手。定位学派把这种逻辑运用到各个行业中，最后得出基本总体战略是有限的这一观点，而这些战略都被称作通用战略，通用战略包括竞争战略、产品差异化战略和集中市场战略。
定位学派的战略管理关键是使用分析方法确定正确的组织关系。战略形成在定位学派中一直被看成一个受控的、有意识的过程。通过这个过程可以制定出全面的、深思熟虑的战略，并在这些战略正式实施之前将其明确地表述出来。
下面是对定位学派前提条件的总结：
（1）战略是市场当中通用的、可以辨识的位置。
（2）市场是存在利润且充满竞争的。
（3）战略形成过程就是一个在分析计算基础之上对通用战略进行的一种选择。
（4）分析人员在战略形成过程中起主要作用，他们将计算结果送交负责监控选择的管理人员。
（5）战略来自成熟的形成过程，并被描述和实施。实际上，市场结构决定了深思熟虑的战略定位，而战略定位决定了组织结构。
第二，定位学派的发展。
定位学派经历了三次大发展。第一个鼎盛时期：定位学派来自于军事格言。
《孙子兵法》有着很大的影响力，有一种流行的说法叫“商场如战场”。《孙子兵法》在今天看来仍是一部杰出的著作，几乎没有什么新的观点能超越它。孙武提出的许多名言警句都是具有普遍意义的，像“不战而屈人之兵，战之善者也”等。其他一些以策略形式表达出来的战略思想同样也是具有普遍意义的，像“故能而示之不能，用而示之不用”，“利而诱之，乱而取之”。还有一些警句格言所表达的战略思想和今天定位学派的观点非常接近。
在西方，卡尔冯克劳塞维茨是在拿破仑战争的余波中完成其著作《战争论》的。在《战争论》中，克劳塞维茨试图采用一种较为灵活的原则取代公认的军事战略观点，以便指导人们更好地思考战争。
克劳塞维茨认为，由于战争固有的紧张性和矛盾性，战争是一个开放的、富有创造性的人类社会活动。但是当情况非常混乱的时候，组织对于战争则是必需的。战略试图预测未来，但这种意图很可能被偶然现象和无知所破坏。为了使战略得到贯彻，有必要用一条能坚决执行命令的正式指挥链将组织连接起来。
第二个鼎盛时期：寻找咨询要求。
对于咨询人员来说，定位学派已经变成专为他们设计的学派。咨询人员尽管没有掌握某个行业的专门知识，但也能够非常冷静地分析该行业的数据，在图表上制定出一套通用的战略，写出报告，结账走人。
波士顿咨询集团可能是这个时期最成功的新战略倡导者，也支持把市场份额变为某种圣杯。波士顿咨询集团主要运用以下两种技术：
市场成长/市场份额矩阵。
市场成长/市场份额矩阵图是资产“组合计划”的一部分，它回答了如何在多元化公司的不同业务之间分配资金这个问题。在市场成长/市场份额矩阵出现之前，企业采用资本预算的方法评估不同项目的投资回报率，而市场成长/市场份额矩阵寻求将各种不同的投资选择方案融入一个系统框架中。
波士顿咨询公司创始人、市场成长/市场份额矩阵的创造者布鲁斯亨德森强调：“对于一个具有五年寿命的产品定位而言，用这样一个简明的图表去讨论赢利能力、债务能力、增长潜力和竞争优势已经足矣”。
一个企业要想获得成功，应该拥有市场成长率和市场份额都不相同的产品组合。这种组合可以平衡现金流之间的差额。高成长率的产品需要通过资金投入以实现成长。而低成长率的产品能创造富余资金。企业同时需要这两种产品。
现金牛产品：高市场份额、低成长。它们的特征是能产生大量的现金。
瘦狗产品：低市场份额、低成长。瘦狗产品也可以表现出会计利润，但是这种利润必须向这些产品进行再投资以维持市场份额，它不会产生额外资金。只有在清算的时候这种瘦狗产品才有一定的用处，在一般情况下它们是没有实际价值的。
问题产品：低市场份额、高成长。问题产品总是需要比它们所产生的还要多的现金进行再投资。如果不继续投入现金，这些问题产品将被淘汰直至消失。但即使投入了现金，如果问题产品只是保持现有的市场份额，那么也会在停止成长时成为瘦狗产品。问题产品需要有大量的额外资金投入才能获得更多、更高的市场份额。除非问题产品成为主导产品，否则它是对企业不利。问题产品自己不能产生自己所需要的大量资金。
明星产品：高市场份额、高成长。它能够为企业带来超额利润，但是它不能产生自己需要的全部现金。如果明星产品是主导产品，那么当其增长率降低，所需要的再投资额减少时，它就会产生大量现金。明星产品最终将变成现金牛产品，带来高产量、高利润，有着良好的稳定性及安全性，能产生大量的资金，可以再投资到其他产品上去。
很明显，企业是非常需要这些产品组合的。每一家企业都需要对这些产品投入现金。每一家企业都需要能产生现金的产品。同时，每个产品最终都应该能够给企业带来利润，否则它就是没有价值的。
一家多元化经营的公司只有在拥有一个平衡的产品组合时，才能充分发挥自身优势，合理利用产品销售额增长带来的发展机会。
简化是市场成长/市场份额矩阵分析技术的本质特点。波士顿咨询集团运用设计学派模式的两个主要概念“外部环境和内部能力”，分别为市场成长率和相对市场份额选择了两个重要的评价维度，并将它们作为矩阵的两条轴，按高低分开，这样就得到了四类产品，然后针对这四类产品，给出了四种通用的战略。
这样，一个企业必须做的就是根据自己的条件选择合适的战略，或者至少也能根据这个矩阵对所选择的战略进行优先排序，然后按前面所描述的方式将资金从一个业务投向另一个业务。
第三次鼎盛时期：经验命题的发展。
进入80年代以后，定位学派活动的内容主要是对企业外部条件和内部战略之间的关系进行系统的经验性研究。波特的研究，尤其是他年出版的《竞争战略》以及随后于年出版的另一本著作《竞争优势》，提供了战略理论的基础，他建立了一套有关战略的基本概念，而不是定位学派本身完整的结构。
在这些概念中，最引人注目的是波特的竞争分析模型、通用战略的设定以及价值链的观点。
波特的竞争分析模型。
波特的竞争分析模型明确指出了组织环境中影响竞争的五种力量：
新进入者的威胁：一个产业就像一家俱乐部，在这个产业当中企业通过克服某些特定的“进入障碍”来获得别人的认可，如规模经济、基本的资本要求量以及现有品牌的顾客忠诚等。进入障碍大的产业鼓励对手间的合作，其竞争要相对平稳；进入障碍小的产业竞争相对激烈，在此类行业中，任何事都不可以想当然。
企业供应商的议价能力：由于供应商希望能以尽可能高的价格出售其产品，因而在企业和供应商之间就存在着力量的斗争。在谈判中占有优势的一方是那些即使终止双方的关系也存在多种选择而且损失较少的一方。例如，那些不必将大量的产品只出售给一个顾客的企业或者是生产一种独特的、没有近似替代产品的企业。
企业顾客的议价能力：企业的顾客总是希望买到物美价廉的商品。他们进行议价的能力取决于他们的购买数量、掌握的信息以及是否愿意使用替代品等。
替代品的威胁：俗话说，没有人是不可替代的。产业竞争的激烈程度，取决于该产业的产品可以被另外一个产业的产品所能替代的程度。当一个产业发生了创新时，另外一个相关的产业也会受到一定的影响。
各竞争企业间的竞争激烈程度：上面所提到的全部因素都存在于竞争当中。波特认为，竞争不仅存在于激烈的商战中，也存在于比较平和的交往当中。企业为了各自的市场地位而运用各种计谋，它们有时互相攻击，有时又心照不宣地相互共存，甚至可能结成联盟。究竟采取什么样的方式，要取决于前面所提到的各种因素。例如，替代品的威胁会使企业团结起来，而在购买者和供应商的力量相对均等的产业内，企业间则会存在激烈的竞争。
这些力量的每一个特点都可以解释为什么企业要采纳一种特定的战略。例如，如果供应商的议价能力很强，企业就会寻求后向纵向一体化的战略，这种战略就是企业自己生产供给品。人们在确定了外界因素可能产生什么样的作用之后，就能够想象出许多可以采用的战略。但是，波特有着不同的见解，他认为从长远来看，只有少数的“通用”战略能够经受竞争的考验。这一概念，如同克劳塞维茨军事理论中的要塞建筑一样，正是解释定位学派的核心观点。
波特的通用战略。
波特认为，一个企业只能拥有两种基本的竞争优势，即低成本或产品差异化。这两者与某一种特定的业务范围，即市场细分后的目标市场的范围相结合，可以得出三个通用战略，即成本领先、产品差异化及集中战略。
在波特看来，“针对所有顾客经营所有业务”是导致企业战术平庸和产生低于平均绩效水平的主要原因，企业必须在那些可以赢得竞争优势的战略中“选择”适合自己的战略。换句颇有争议的话来说，就是“一个采用了所有的通用战略，但并没有达到其目的的企业将会处于一种左右为难的境地”。下面是对这些通用战略的描述：
成本领先战略。这项战略的目标是使企业成为产业中的低成本生产厂商。成本领先战略通过积累经验、投资购买大规模生产的设备、运用规模经济以及认真监控全部营业费用等方法来实现。
产品差异化。这项战略包括开发独特的产品或服务，依靠品牌忠诚或顾客忠诚，企业可以提供较高的产品质量、较好的产品性能或独特的功能，这些都能使产品制定较高的价格。
集中战略。这一战略要求企业在产业内一个范围较小的细分市场内做出选择。企业应集中服务于特定的顾客群，经营特定的产品系列，占领特定的地区市场。企业既可以采用“以产品差异化为重点”的战略使其产品在目标市场上是不同于其他产品的，也可以采用“以成本领先为重点”的战略使企业在目标市场上可以低价出售商品。这样企业就可以集中力量提高其竞争能力了。
波特的价值链。
波特在年提出了价值链的理论框架。这个理论框架认为企业的经营活动可以分解为基本活动和辅助活动。基本活动直接存在于产品流向消费者的整个过程当中，包括进货物流（接收货物、贮存货物等）、生产运营（或改造）、发货物流（订单处理、实物分配等）、营销、服务（包括安装、维修等）。辅助活动的存在可以支持基本活动，辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础设施的供应（包括财务、会计和全面管理等）。
上图右侧的“利润”反映了企业所获的边际利润要取决于整个价值链的管理过程和方式。图中的虚线表明，除了企业基础设施之外，所有的辅助活动都与每一种基本活动有关，并支持着整个价值链。企业的基础设施与基本活动没有直接的联系，它是应用于整个价值链的，而不是价值链的某一部分。在波特看来，价值链提供了一个系统的方法来审查企业的所有行为及其相互关系。但是必须根据波特的观点从整体上考虑整个价值链，例如，如果销售与生产作业配合得不好，那么营销工作做得再好也不能成为企业的一项战略优势。
第三，定位学派的贡献及其适用环境。
定位学派将其作用从战略制定降低为进行支持战略过程的战略分析了，与此同时，战略制定以另外的方式继续进行。
战略形成，是一个内容丰富、头绪纷杂、时刻变化着的过程，而不像定位学派所说的那样，是一个毫无新意的静止的过程。因此，可以说定位的作用是为了支持战略过程，定位本身并不是战略形成。
当各种条件相当确定且稳定，在一个简单的中心就能处理合适的数据时，战略分析才会有助于战略制定，但这种战略分析绝不会在战略制定过程中占据主导地位。人们总是认为这些大量的软数据和硬数据密不可分。
战略学家和研究人员在企业经营中进行数字分析和查阅结果，会阻碍他们深入了解产品和顾客这个具体的环境，因此说，定位学派对战略管理有着不利的影响。
定位学派为战略管理学术研究开辟了许多条途径，并为实践活动提供了一套强有力的理论工具。当定位学派与其他观点相结合时，其优势就凸显出来了。
布兰登伯格和纳伯夫阐释了定位学派演化的方向，他们认为企业应该超越竞争，转向“竞合”，例如，与购买者、供应商和替代品等互补者合作的可能性。
定位学派最初是将战略形成看做寻找经得起显在和潜在竞争地位考验的过程。但结果是，聚焦竞争限制了视野，也束缚了战略的创造性。聚焦竞争还会起反作用：一个激进的竞争行为会引起另一个激进的竞争行为，如此恶性循环，最后可能会两败俱伤。
当前，定位学派的研究思想认为竞争和合作不是对立的，而是一个选择范围的两极。传统的战略战争理念让位于新的国际关系：今天的竞争者就是明天的合作者，竞争与合作相辅相成。
