能不能治疗白癫病 http://pf.39.net/xwdt/151016/4710693.html彼得·德鲁克认为企业产生成果的地方有3个要素：产品、市场和分销渠道。这三方面共同组成了企业成果的11种类型。
这11种类型包括了各种不同寻常的情况，可以非常清晰的了解企业现状，进而通过对企业现状的了解，优化企业经营，提升企业成果输出能力。
当然，这11种类型在你刚开始了解的时候，非常难懂，他到底什么意思，需要管理者仔细琢磨，了解其中的内涵。当你了解了这些种类的不同和内涵以后，企业成果的现状就像一个X光片呈现在你面前。
因此，建议小微企业的老板看这些的时候，千万别轻易放弃。接下来我们详细介绍企业成果的11种类型：
第一，今天的生计来源。
正常情况下，今天的生计来源产品应该占大多数，这类产品企业里至少要有一个。今天的生计来源仍然有发展到空间。而且，企业总是认为，今天的生计来源如果投入更多的资源（比如在设计、价格、促销方式、销售方法或服务上），这类产品就会成为具有增长潜力的产品。
如果一个产品已经变成今天的生计来源，或者把昨天的生计来源视为今天的生计来源，进而想要投入关键性资源提升增长潜力，可能就会出现严重的决策错误。因为这类产品的投入，消耗大但是产生的成果却很小。
那么，如何判断什么样的产品是今天的生计来源呢？彼得·德鲁克认为：贡献系数是最好的检验标准。
贡献系数就是指，把公司所有产品的销售额和成本分别计算出来，然后计算出每个产品单位销售额（比如万元）所贡献的纯收入的能力。
具体计算公式是这样的：产品贡献系数等于该产品在公司总利润的占比除以该产品收入额。
不理解计算公式为什么这样计算是没关系的，我们只要知道，这种算法就是为了计算出每一个产品的贡献系数的就可以。
计算出所有产品的贡献系数，就很容易发现哪些产品贡献大。但是，贡献值较大的产品，可能并不是今天的生计来源，也许是昨天的生计来源。这需要考虑企业因为该产品投入的事务处理资源的多少等综合分析。
第二，明天的生计来源。
每一个老板都希望自己公司的所有产品都是明天的生计来源。至少，一个公司应该有一个明天的生计来源。
明天的生计来源已经拥有了巨大的潜力。它已经拥有了有利可图的大市场并得到了广泛认可。它们的纯收入贡献额和贡献系数一般都很高，实际上一般都高于它们应该达到的水平。
但是，正是因为明天的生计来源表现非常好，公司所有人都会认为它不需要支持。而且还会把本应该属于它的重要资源挪作他用，特别是解决企业现有的问题，比如昨天的生计来源带来的问题。
这可能导致明天的生计来源被扼杀。多数人都仿佛中了魔咒，总是把重要的资源应用在不能产生巨大成果的任务上。企业此时应该更加唯利是图一些，多投入一些资源到明天的生计来源上。这样的投入，会形成少量投入产生巨大成果的现象。
第三，能创造价值的特色产品。
特色产品必然是在细分市场发挥作用。能够创造价值的特色产品在它们的市场居于领先地位。成本相对较少、贡献有限但相对来说较大。
同时，它们动用的资源有限。实际上，这类产品应该是大批量产品所产出的副产品。
第四，开发中的产品。
开发中的产品，是被企业寄予厚望的产品，大家都认为它有非常大的潜力，而且对它们的期望越来越大。但是，开发中的产品仍然需要证明自己。
彼得德鲁克说：“开发中的产品值得得到公司所拥有的最好的管理、技术工作、销售和服务力量。但是，分配给它们的人手应比较少，当然比产生合理收入的产品要多。”
第五，失败的产品。
失败的产品不需要你去诊断和分析，它们是被淘汰的、自生自灭的产品。
然而，企业多数情况不会屈服于失败，而是会继续在这些产品上投入更多的重要资源，希望能够起死回生。
这种做法，不仅不能给企业带来希望，反而会让企业陷入更大的危机当中。面对失败的产品，企业管理层一定要及时发现，及时处理掉，避免消耗更多的资源。
第六，昨天的生计来源。
昨天的生计来源和今天的生计来源一样，销售量非常大。但是，昨天的生计来源对利润的贡献却非常低，不再是主要的。
这类产品之所以销量大，是靠降价、促销、打折的方式，在市场上苟延残喘。这类产品在消耗资源上会越来越多，要处理的事情也会越来越多，但是带来的成果却很低。
第七，需要采取补救措施的产品。
符合这类产品标准的条件非常多，德鲁克认为这类产品要满足以下条件：量大；相当大的发展机会；相当大的领先优势；如果成功，取得非凡成果的可能性大。
当然，这类产品存在唯一一个很明显的缺陷。这个缺陷具有明显的特征、非常容易纠正，而且这个缺陷让产品丧失它的利润和发展潜力所带来的全部利益。
企业需要采取补救措施的产品，往往是卖错了对象，或选择了不恰当的分销渠道。
第八，多余的特色产品。
多余的特殊产品，是每款产品都似乎可以满足特殊的用户，但是他们之间的区别又非常小。因此，这个行业存在无止境的多样化。
这种产品的出现，可能是因为没有新标准导致的。比如早期手机的充电线，各式各样，无法通用，随着手机行业、笔记本电脑行业等的发展，现在手机和笔记本都可以通用一个电源接口了。
第九，没有存在理由的特色产品。
彼得·德鲁克说：没有存在理由的特色产品是没有真正地在市场上发挥出经济作用的产品。它是没有意义的差别化产品，是顾客不愿意购买的产品。没有存在理由的特色产品总是在消耗公司的成果。它们占用的资源不成比例。
第十，管理层自以为是地实施的投资。
这类产品危险性更大、更普遍和非常难摆脱。因为这类产品是管理层决定要做的，他们有权调用更多资源。如果他们拥有一种证明自己正确的执念，那么将会持续消耗企业的重要资源。
某企业生产企业，生产一种新车型。市场调研都说这是一款好车，但是就是没有顾客买。显然，这款车型生产和销售就是错误的决策。但是，管理者为了证明是正确的，持续投入更多资源很多年，仍然发现没有带来任何成果，不得不放弃。当企业放弃的时候，企业在这款车型上已经浪费了巨大的资源。
当企业在某个产品上花费了比预期多很多或者比行业平均水平多很多的资源的时候，就需要思考这个产品是否根本没有市场。管理层需要拥有止损的勇气、拥有面对现实的觉悟。
第十一，蓄势待发的产品。
蓄势待发的产品，主要表现形式是可以代替企业现有的某些产品。比如2.5寸移动硬盘代替3.5寸硬盘的时候。生产3.5寸硬盘的企业管理层，会认为2.5寸硬盘会威胁到3.5寸硬盘的生意，因此会自觉或不自觉的阻碍2.5寸硬盘的发展。
但是，竞争对手可能并没有这种担心。竞争对手急需一款新产品来与3.5寸硬盘竞争，因此他们发现2.5寸硬盘的市场潜力之后，会作为自己企业明天的生计来源进行投入资源。
最终，原来的企业因为管理层的认知和偏好问题，导致企业失去未来。这种事情在商业史上经常发生，有人认为这是企业文化的遮蔽性导致的。
当然，并不是每一个得不到支持的产品都是蓄势待发的产品。只有那些在缺乏支持的情况下，依然表现出乎意料的好，才可能是蓄势待发的产品。
总之，企业成果主要包括以上11种类型，这些类型中，很多是需要分辨出来以后停止投入资源的。还有些需要加大投入资源的。通过这种资源的调配，让企业在资源不变的情况下，创造更多的成果。这就是认识企业现状的目的之一。
那么，到这里就结束了吗？
还没有。
订阅解锁TA的全部专属内容
