风险投资商迈克尔·贝罗兹海默对投资生产消费类产品有着非常高的热情。他曾经成功地开发了一些家喻户晓的产品，还成立了一家风险投资公司，厄尔利·斯特奇斯，这家公司专门生产消费类商品。
迈克尔拥有哈佛大学的MBA学位和在木制品生产领域独一无二的背景，同时他还具有经营跨国企业的经验，这些是生意场上的任何一个人都值得羡慕的。迈克尔执掌的西方公司要闯人东方市场，这种经历可能不是每一家企业都会有的。
如果你仔细分析领会，你会发现迈克尔的经历对那些打算进行跨国经营甚至是跨文化贸易的企业有着宝贵的借鉴意义，下面讲述的是关于一个Gaijia的故事，拥有Rashomon的质量，却想打人日本的筷子市场。
“我总是喜欢做小池塘里的大鱼，从参加学前班的运动一直到经营互助会，都是如此。我喜欢拥有小市场的大份额，这也是我看中日本筷子行业的原因。”迈克尔说。那时，迈克尔和他的兄弟一起经营着雪松制品公司，一家锯木企业。就在那时，他们发现自己正在考虑的事情是一个非常大的商机。
由于具有开发木制类消费产品的广泛经验，不管是开发特殊木制品还是当下十分普遍的DuraFlame牌圆木，迈克尔认为自己非常适合利用这次机会。迈克尔已经发现，供应特定种类筷子的木材存在一定风险。由桤木制成的筷子在日本具有很大的需求量，但桤木供应量却在不断减少。
桤木多生长于北半球国家的潮湿地区，日本也有，但供不应求。桤木在加拿大发现有较大产量，因此迈克尔打算成立一家公司，来采伐、加工桤木筷子，销往日本。迈克尔和他的兄弟在温哥华北部的一处地点开始了他们的商务活动。他们制订了一项计划，决定外部融资万美元，内部筹集万美元，以此促进子的生产、营销活动。迈克尔雇了一个日本人做业务员，同时让他兼任产品的款式及质量顾问。
这位日本人提供产品规格之后，工厂开始生产了。“在此后的一年半的时间里，我们遇到了很多问题，但还是让工厂逐渐地运转起来。那时，我们每天能生产万双筷子。”迈克尔说。那么，又出了什么问题呢？“我们以为自己了解日本市场关于筷子质量的定义。我们曾雇用一位在筷子行业经验丰富的日本人来做公司的业务员，我们以为他知道这些差别和细节。
可事实上，当我们把最初的产品投放市场之后，得到的反馈却是产品质量不能令人满意。我们做了19件事情来改善产品质量，但是始终不得要领。”迈克尔说。筷子仅仅是筷子，这样的观点正确吗？答案是错！迈克尔认识到，在日本，筷子的类型往往标志着一个饭店的档次。有一种是大众筷子，多见于日本的快餐店和美国的大多数亚裔人餐馆里称为koban。它没有斜角，制作过程快速而简易（在日本，你可以把它当做与肯德基里的塑料吸管一样的东西）。
还有一种kenroku，是为高档次的饭店准备的。这种筷子在日本有严格的标准：它们必须由白木制成，前端有平缓的斜角，没有黏结的地方，对称性要好，刨得要平整光滑。最高级的筷子是kensoga，日本高档饭店挑选这种筷子的认真程度就如同美国五星级酒店里切割鱼片或者其他果冻一类食品的程度，堪称精雕细琢。
“我们发现，我们雇用的那个日本家伙也不清楚质量标准；或者他自己知道，但是无法表达清楚；或者公司负责人根本就没有听他的；也或许是这个日本人不想过分自信地去修正我们的错误。”迈克尔说，“那时我们的集装箱就在日本，但是批发商已经拒绝进货了。”“我们没有把产品的质量要求和客户的需求搞清楚。”迈克尔说，“可能在整个过程中，我们还犯有其他过失，但最为重要的还是我们不清楚客户需要什么。”
在有些地方，每个人都是Gaijin。Gaijin是日本人称呼外国人的专用词汇，字面意思是“粗俗的”。迈克尔认为他的产品非常符合这个描述，对他所瞄准的目标市场而言，他的产品很不适宜，因而也就很粗俗。他的公司不懂得客户品位的微妙性。之所以出现这种情况，可能要归因于文化差异或者沟通不畅。“要想获得成功，公司从总裁到员工都必须领悟产品的细微差别和它所蕴涵的意味，以及客户想从产品中获得的东西。”
迈克尔说，“在动手设计产品款式之前，我原本应该用几个星期的时间来专门学习每一级别的产品在款式和质量水平上的区别，以及这种区别对日本人和餐饮企业意味着什么。但是，我没有。”仔细想想，我们就会明白：区别两种文化背景下的市场是一件简单明了的事情，充满了必然性；但同时，在一种文化和一个市场区域中，同样存在着很大的不同，同样有着区分的必要。
为什么胸前有彩虹的粉色玩具熊在节日里风光畅销，而有云朵的玩具熊却只能在货架上寂寞憔悴？为什么某种短裤断货，而零售商却卖不出几乎相同款式的另一种短裤？如果你是市场的门外汉，如同迈克尔经历的那样，观察和理解这些细微的差别和微妙的意蕴是非常困难的。知道卖什么商品还不够，你还必须知道为什么客户想要购买这种商品。你必须清楚这种产品对客户意味着什么，这远远超过它的功能，甚至远远超过它的形式。
几年后，迈克尔又开始经营另一家跨洲的木制品制造企业。他的想法是：在椴木供应充足的中国，采用当地成本低廉的劳动力生产VenetianBlinds，然后出口到美国。“我们认为应当吸取从前的教训，因而花了很多时间去研究物流和产品现状。经过长时间的市场调研和商业计划的推敲，我们开始了椴木生意。调研这项生意用去了两年的时间。
根据以往的教训，我们又研究了产品的质量标准，然后筹集资金。这个过程又用去了三四年的时间。最后，工厂终于开工了，但是我们却只有一个客户。”迈克尔点到了实质性问题，“就在那时，问题也出现了”。最初的问题当然就是：迈克尔开工时只有一家客户，而不是商业计划书要求的三家。
最终结果表明，盲目生产和批发都存在问题，市场的规则是独家垄断，而不存在例外的情况。但是，这仍然不算是一个很大的问题。伴随着第一次发货的失败，接下来又出现了产品的分类和质检问题，而迈克尔却没有做好任何准备。这是一个标准的基本商业问题。迈克尔加强了质检过程，增加了质检员的数量，甚至改善了质检员的灯光条件。这项工作完成之后，工厂加速了生产进程。
即使客户的订单数量有所下降，工厂依然坚持生产并努力保持增加库存的规模。他们相信订单一定会来。但是，当获得另一份订单并且发货的时候，一个新的问题又出现了。那时，迈克尔解散了正在工作的调研组，不再研讨这个特定行业的细微差别，转而研究产品。为了找到产品的缺陷，他们甚至在特定的灯光下按照特定的方法举着木板寻找问题。不幸的是，他们公司生产的木板确有瑕疵，而这对于内行来说是不能容忍的。
“我肯定我们研究了每一个细节，但是这个对我而言仍是新问题。”迈克尔怯怯地说，“因此，现在我们有三个问题，不是非常好的库存，产品的瑕疵，还有生产过程的缺陷。同时，现金在不断地流失。”迈克尔和他的团队艰难地处理着这些问题。花费九个多月的时间之后，事情才步入正轨。幸运的是，迈克尔的客户并没有抛弃他，因为他们之间已经建立了非常稳固的关系。但后来，几家工厂中断了对他的公司的投资，直到一切结束。
如前所述，要吸取教训、积累经验。迈克尔不是笨蛋，他并没有盲目地进入他所进入的行业。他吸取之前经营筷子的惨败教训，竭尽全力进行调研。他为这个项目的投资调研花费了好几年的时间。但问题是，事情总会存在一些未知的情况，你必须要为这样的情形做好准备。计划可能在现实中流产，你必须更快地转变方向来修正路线。
迈克尔尽了最大努力，但仍然有无数的因素与他作对。当然，每个人都可能遇到这样的情况。迈克尔具有高度的责任感，他全盘吸取过去的一切教训，这种说法高度评价了迈克尔的性格特征，而这却并不能成为他事业成功的决定性因素。
“我们企业的主要问题是质量。我们认为自己了解产品的质量，但是了解的程度却很不够。”迈克尔说，“如果在开始的时候我们就理解并符合客户的需求，我们完全可以挽救自己。一定要保证做正确的事，然后再寻求额外的投资来保证你可以正确地做事。”
