北京治疗白癜风需要多少费用 https://disease.39.net/bjzkbdfyy/170601/5419382.html“20分。”
当被问起给过去五年的成绩“打多少分”的问题时，加藤巧有点儿腼腆地笑着答道。看到专访组惊愕的样子，他解释道：“我来中国五年，每一年都给自己制订了目标，但最终只有一年达成了，所以，只能打1/5的分数，也就是20分。”
加藤巧，格力高中国总经理；图片来源：格力高
-年，格力高在中国市场的业绩每年均取得两位数增长。从这个角度看，这位格力高中国现任掌门人对自己的评价似乎过谦了。然而，在整理采访稿的过程中，我们恍然发现，不断深度内省、发现新的课题，再去稳健扎实地一步一步解决这些课题的行事方式，或许正是格力高成功跻身百年企业的关键所在。
回望五年前，加藤巧来到中国就任的契机，便是源于格力高对自身发展战略的省视。
自年正式进入中国市场，日本品牌格力高以蔬菜饼干「菜园小饼」开局，四年后，又引进了火遍全球的传奇饼干「Pocky（百奇）」。这款被吉尼斯纪录评为“全球最畅销的巧克力涂层饼干棒”[1]，成为了中国消费者对格力高印象最深刻的产品。
百奇在中国的演变；图片来源：格力高
然而，年以来，格力高发现中国市场的业绩连续几年都是不温不火的状态。
产品的销售增长为什么停滞了呢？
为了找到问题症结，年春，在格力高日本总部负责消费者研究工作的加藤巧，陪同现任集团社长、时任集团专务的江崎悦朗先生专程来中国视察。加入格力高以前，加藤在宝洁公司担任多个品牌的消费者研究全球负责人，从年起，他就时常来上海、广州等城市出差，早已与中国结下了不解之缘。
在视察中，他们发现中国市场正在飞速发展，不仅电商平台红红火火，新的社交媒体平台也在不断兴起。而在这如火如荼的数字化进程中，格力高更像是一个“局外人”，线上销售额不到总体的1%。
中国电子商务交易总额变化；图片来源：前瞻产业研究院
出差的最后一天，他们坐在外滩的酒店窗边，一边喝酒，一边望着窗外上海繁华的景色，构想格力高从这座城市出发，把产品铺向更多城市……
这时，悦朗先生举起酒杯，笑着对他说：你干脆别回日本了，留在中国怎么样？
谈话节选；图片来源：FBIF食品饮料创新
于是，在回到日本两个月后，加藤巧就被正式任命为了格力高中国的总经理。在接下来的五年中，他带领格力高中国团队成功地打破了停滞、重返双位数业绩增长。这一创举，是通过哪些创新、解决了哪些课题来实现的？
而在年，格力高正式跨入「百年品牌」的行列之际，格力高中国也面临着又一次重大的战略转型。在五年后的今天，经济下滑的商业环境中，这次转型又将怎样帮助格力高中国再次破局增长难题？
阅读本文，听听他给我们带来怎样的启示。
一、解决问题，以“人”为中心
SONOCEO专访组：
五年前，您来到中国担任总经理时，总部对您有怎样的期待？或者说，您是带着怎样的“使命”来的？
加藤总经理：
在格力高集团业务版图中，日本以外其他国家市场的业务统一被划分为海外业务。当时，不仅海外业务占集团总业务的比例很低，中国业务也只占海外业务的50%。
年海外业务仍然只占格力高集团总业务的18%；图片来源：格力高
当时，中国市场很多新兴业态都在爆发式增长，而格力高在中国的业绩却连续三五年没有明显增长。站在战略高度，分析集团业务未来发展方向时，我们认为有必要从战略上进一步拓展中国市场。
因此，我与社长一起研究制定了在中国市场的框架性发展战略。不过，这些新的战略如何在业务中落实，确保格力高中国未来事业的增长，都需要有具体的人来引领。
这，恐怕就是我来上海格力高的“使命”吧。
百奇经典口味；图片来源：格力高
SONOCEO专访组：
您刚接任总经理带领中国团队的时候，是如何梳理当时情况的？您觉得当时的格力高在中国哪些方面做得很优秀，哪些方面是可以改善的？
加藤总经理：
当时，我们需要解决的课题还很复杂。商业模式、数字化、产品、渠道等，都存在问题。
在商业模式上，一直以来，我们都是把日本现成的产品，挑选一部分适合中国市场的简单调整，然后直接销售。这需要优化。
在数字化上，当时中国市场数字化进程很快，但格力高很少做数字化广告，更多停留在传统媒体。然而，电视广告等传统媒体不仅投放费用成指数级上涨，效果却还没有以前好。
在产品层面，我觉得，在上海吃到的格力高产品，没有在日本的好吃，口味上还有很大改进的空间。在接到任命之后，我说服了日本格力高商品研发所的一位专家跟我一起来中国，负责上海格力高的产品研发工作，并交给他这个重任——要把中国的格力高产品也做得非常好吃。
百奇的多种口味；图片来源：格力高
另一个课题是渠道。当时中国电商的发展已经趋近成熟，但电商业绩只占格力高中国整体业绩的不到1%。开拓电商平台的业绩增长，也是一个重要课题。从我赴任的年算起，格力高EC占比从不到1%增长到约10%，大概用了两年时间。
SONOCEO专访组：
您很谦虚，只回答了哪些需要调整（笑）。但其实格力高在中国应该也有一些强项，比如线下销售渠道，把货铺到很多商超里，让消费者都能买得到。
加藤总经理：
其实，线下渠道还没有达到我们的理想状态。大家觉得格力高的产品认知、市场、渠道表现很好，可能是因为生活在上海的缘故。实际上，如果往北、往西，还有中国最南边的一些城市看，我们整个线下渠道的表现远远不及上海。
格力高百奇在商超中的POS；图片来源：格力高
SONOCEO专访组：
当时，在梳理了这些课题后，您是如何思考解决这些问题的？有制订具体计划吗？
加藤总经理：
首先是做好中国市场和消费者的洞察。
开发中国市场的潜力，照搬日本市场的产品是不够的，要基于对中国消费者本身的洞察，开发和销售中国消费者真正想吃的食品。用格力高的企业资源去解决中国消费者的难题，才能帮助我们实现更大的发展。
不仅产品，营销手段也要基于对中国市场的洞察。以前，我们直接把在日本的营销活动翻译成中文，照搬到中国市场，但是不一定符合中国消费者的期待。所以，我们要采用中国消费者习惯、喜欢的方式沟通。
马自达发布的推特、吴磊为品牌代言人；图片来源：Twitter，格力
具体如何去做，其实会放权给中层管理人员。作为总经理，我的职责是去决定是否这么做，制定战略方向，然后把合适的人放在合适的位置上。
五年前我来赴任，各个部门的部长都是日本人，年纪也相对较长。在原来简单引进的模式下，由他们来管理或许行得通，但要实行新的发展规划，就需要做出调整。所以，我制定了一个计划，在几年的时间里深入挖掘本土的人才，增加部长里中国人的占比。
因此，任用方式也发生了改变。过去，我们一直是从日本本部选派优秀的人才到中国；现在，我们也会在中国直接录用优秀的人才，通过培养晋升到部长等中层。
SONOCEO专访组：
一般在企业中，对整个管理班子做调整，可能面临很大的阻力。在这样的改革过程中，您是否花了很多时间和精力去说服日本总部，支持您的决策？
加藤总经理：
人员改革基本获得了总部的支持。
其中一个重要原因，就是之前几年上海格力高的业绩一直没有起色。在我接受任命的时候，制定的初步方案中就包括人员调整。我向总部提出，在中国可能需要做更多人员配置调整，希望总部能够给予最大的支持。
二、不再照搬，加速本土化创新
SONOCEO专访组：
我们了解到，您本人非常擅长消费者洞察。所以我们很好奇，您在日本的时候采用的消费者洞察方法，来到中国之后，会发现哪些适用和不适用之处？
加藤总经理：
中国市场消费者与日本市场消费者的习惯有所不同，但调查方法基本是通用的。比如先把市场细分，再做定性、定量研究，了解消费者日常生活中对零食的喜好、消费习惯等。我有时也会亲自参与实地调研，如消费者的家庭访问，观察他们家里的环境，与他们交谈，充分了解消费者平时怎么吃零食等生活习惯。
我在日本的时候，从0到1建立起了格力高的市场调研部门，以及其完整的运作体系：如何去调研，如何制作洞察报告，根据报告如何向公司企划部门进行提案等。所以，在中国建立消费者调研部门的时候，也算驾轻就熟。如今，上海格力高的消费者调研部门已经可以有效地运转，去完成公司所需的市场调研。
SONOCEO专访组：
那在这五年中，通过消费者洞察，您感知到了中国消费者的哪些变化？这些洞察又促成了格力高中国哪些策略的改变？
加藤总经理：
非常非常多的变化。
其实五年前，中国数字化就在飞跃式发展，有很多新的业态和销售方式。比如，按照我那个时候的习惯，去海外国家出差都会提前换好纸币，所以那次来中国我也只准备了现金。但是后来我在便利店买东西，发现前后的人都是用手机支付，就只有我用纸币。找零的时候，就被营业员嫌弃了（笑）。
这五年中最大的变化，我感觉是疫情带来的整个市场和消费者消费行为的变化。
疫情冲击下，有一个最明显的趋势是大家希望通过食品提升身体健康的诉求，变得非常强烈。
谈话节选；图片来源：FBIF食品饮料创新
另外，消费者行为也有所变化。以前，消费者喜欢逛大型超市；但现在，消费者更习惯于去家门口的小店，甚至不想出门，或者不能出门。而不出门的时候，就会通过手机购物。
中国主流网购平台矩阵；图片来源：艾媒网
与消费行为互相促进的，是平台的发展和多样化。这几年，除了传统的电商平台以外，O2O平台也发展特别迅猛。这些剧烈的市场变化进一步促成了消费者习惯的变化，所以我们的营销方案与线下的销售模式，在手段和方法上都需要与时俱进，迅速进行调整。
SONOCEO专访组：
近年来，各种新的传播媒体、新兴业态、新消费品牌诞生，这一切都令市场竞争格局变得非常复杂。很多品牌表示，行业内卷严重，出新品的节奏要非常快。您如何看待这些变化？在快速变化的商业环境中，格力高如何梳理自己的发展节奏？
加藤总经理：
在我看来，这几年中国商业环境的变化是伴随着数字化能力发展而逐渐产生的。其中非常重要的是电商行业发展格局的变化：从以前的阿里京东两大平台对阵，到现在产生很多电商下的旁支。因此，食品品牌与消费者沟通、宣传产品的方式，都会出现很多不同以往的手段。
我发现了一个现象：某些产品可能猛地出现，在网络上一下子引起了热度非常高的话题讨论，销量在短时间内指数级增长。但是，这样的品牌往往后劲不足，可能很快就从市场上消失了，从消费者的购买习惯中消失了。
格力高要避免出现这种昙花一现的情况。在培养每一个新产品和新品牌的时候，我们都会非常谨慎，长远考虑如何管理好每一个品牌。
说到Branding（品牌管理），我刚来上海赴任时，整个公司面临一个大的课题，就是产品力、品牌力不足的问题。当时，我们主要的品牌就是百奇、百力滋和百醇，但在市场调研中，我们发现消费者对这三者的认知严重不足。
百奇、百醇、百力滋（旧包装）；图片来源：格力高
消费者是如何描述它们的呢？巧克力涂层在外面的百奇、夹心在里面的百奇、不涂巧克力的百奇，都是百奇。所以，从中国的市场洞察出发，去增强产品和品牌力，也是我们这些年，包括目前也在致力于改善的课题。
SONOCEO专访组：
“网红”产品昙花一现的案例，在近几年确实很多。不过，目前有一些出身互联网的新消费品牌，采用的主要策略之一就是试错策略：将新品先上线，看看它能否在短期内引起消费者的
