北京那个医院看白癜风最好 http://www.txbyjgh.com/m/做采购的，或早或晚都会干这几件事，“下订单”，即别人把供应商找好了，我们只是走下流程，扮演了别人的“助理”和“背锅侠”的角色。一切安好没有采购的功劳，一旦有什么问题，采购已经走完了所有的流程，就是采购的责任。由于采购没有选择供应商的余地，谈判中的地位以及在后期的合作过程中都拿不到很好的条件，白白给公司带来损失。有时候甚至其他职能部门把价格都谈好了，然后告诉采购明天就要货，否则就会停产……
面对以上情况，好多采购从业者就感觉自己的领地被侵犯，义愤填膺。骂其他的部门无耻，到处乱指定供应商，怪自己部门老大无能，也不去规范相应的流程。
要想改变这一问题，采购需要做好“三个一”和“一个三”！
三个一
一调整
要调整认识和心态，采购的工作表面上是“采”和“购”，其本质是优选外部资源，为公司服务。试想，公司的每个人何尝不是利用外部资源为公司服务呢？
比方说研发工程师，他的知识、经验和技能有多少是公司给的？更多的是他以往的经验（也是外部资源）、了解现在的标杆的最佳实践以及专业文献文库等设计公司需要的产品，他也是在利用外部资源，只是不同的人利用外部资源的方式可能有所不同，他们不是商业的形式进行。比方说我们告诉某位研发工程师什么网站有很好的设计资料，我想他们不会感觉被冒犯，通常会非常感激。
其次如果别人介绍供应商后，我们就感觉别人有问题。那么在别人眼里，采购人员天天寻找和选择供应商，应该有更大的问题，尤其不让别人推荐，进行竞争的情况下，采购就会成为别人眼里的最大的“问题”，成为众矢之的。
一区分
要区分别人是“推荐”还是“指定”，推荐要鼓励，指定就要明确供应商选择的标准和责任。千万不能别人指定供应商，采购背锅。
一转变
对于介绍供应商，采购人员的日常行为要进行转变，从“抵制”向“欢迎”甚至向“鼓励”转变。
比方说采购管理者可以出台一项政策，鼓励大家推荐供应商，而且推荐供应商也要有流程进行规范，推荐人要说明推荐理由并进行必要的背书，比如推荐供应商需要让推荐人的直接领导知晓其对公司的贡献，而且建议推荐供应商最好不要推荐一家，而是2-3家。比方说，如果一个人吃过他们楼下的大排档的某个菜，就直接告诉你好吃，你可以去，但是去了很可能会后悔，而如果这位朋友吃过30家饭店，从其中优选出3家适合不同的场景、口味和预算的餐厅，你再去，基本就会满意。
一个三
一个三，是指三个要求。
一要求
从品牌、规格向功能转变，实现某一功能的方案有很多，可以选择的供应商也很多，这样采购也可利用外部资源找到创新或者更有竞争力的方案，而一旦定义出了品牌、规格甚至型号，采购基本就毫无用武之地。
二要求
要求可询价，可报价。采购人员拿到采购申请单后，要能看明白，至少专业的供应商要能看明白，而且可以在此基础上报价。
三要求
可验收，就是明确我们报价的基础和未来产品验收的基础和标准是一样的，因为经常发生用一个非常松的方式询价，而用非常严格的方式验收，采购夹在中间非常被动。
采购如何有效进行供应商管理？
对供应商进行科学、合理、有效的绩效管理是整个供应商关系管理的重要环节，是建立战略合作联盟的基础，是对一个阶段内双方合作成效的评估以及采购管理工作问题的反馈，又是下一次供应商关系调整的基础。供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset例如库存周转率、现金流）、员工与流程（PeopleandProcess），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。
首先要制定供应商绩效管理的体系:不同物资类型不同发展阶段的供应商，评价指标和也不尽相同，要制定一套全面的供应商综合评价体系，客观具体的评价，综合考虑供应商的发展阶段、业绩、管理状况、成本控制、技术水平，财务状况等方面。评价体系稳定有效运行，制度公开透明科学合理，不同行业不同环境下的评价会有所差异，应灵活运作。
其次确定评估标准，评估标准，标杆对象以及评估的工具与技术应不断更新。组成评估团队、确定评估流程和评估内容，可以从质量、技术、交货、服务、成本，财务等这几个关键方面进行评估。对供应商进行多维度综合性绩效评估的要素和权重要根据行业和企业的实际情况以及不同物质的供应商类型而有所区别。
最后实施考核，对供应商绩效评估要做到公正公平公开，双方通过开放的渠道，了解供应商的优势和劣势，持续不断的改进，也可提升彼此的关系。同时，供应商也可以向企业反馈信息，提出不同意见和看法，实行打分制或等级制，有助于绩效管理工作的不断改进。
在供应链管理模式中尤其是供应商管理的过程中，常常出现供应商供货的时间、数量、以及质量等出现不稳定的状态影响企业的日常经营和对下游的供货，因此提升供应商的合作积极性，建立合理有效的供应商激励策略也是一个有效的途径，比如价格激励，订单激励，商誉激励，信任激励，淘汰激励，信息激励等。
做供应商管理得同时，也需要解剖自身的因素：
1）我们公司产品有哪些？客户质量要求的特点是什么？
2）主要有哪些供应商？各供应哪类部品？
3）经常发生及以前重大品质问题有哪些？对策效果如何？
4）目前亟待解决的问题有哪些？
5）过往品质判定标准有哪些？（包括书面材料及打荷样品）
6）现有的判定标准是否数据化、统一化？
7）供应商通过的体系证书是否在有效期内？品质组织结构图是否完善？
8)产线一些具体生产流程和现场情况如何。
供应商管理办法：
一、供应商管理原则和制度
1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。
二、供应商选择与评估
公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系
1.质量水平。包括：(1)物料来件的优良品率;(2)质量保证体系;(3)样品质量;(4)对质量问题的处理。2.交货能力。包括：(1)交货的及时性;(2)扩大供货的弹性;(3)样品的及时性;(4)增、减订货货的批应能力。3.价格水平。包括：(1)优惠程度;(2)消化涨价的能力;(3)成本下降空间。4.技术能力。包括：(1)工艺技术的先进性;(2)后续研发能力;(3)产品设计能力;(4)技术问题材的反应能力。5.后援服务。包括：(1)零星订货保证;(2)配套售后服务能力。6.人力资源。包括：(1)经营团队;(2)员工素质。7.现有合作状况。包括：(1)合同履约率;(2)年均供货额外负担和所占比例;(3)合作年限;(4)合作融洽关系。
三、供应商选择办法
1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出合适的候选供应商名单;2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组;3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表;4.对候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。
四、核准为供应商的，始得采购;没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。
五、每年对供应商予以重新评估，实行淘汰制，随时备选候补合格供应商。
六、对供应商实行信用等级管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。
七、对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。
八、其它
1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。5.公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系
