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流沙言职
不要冗言赘语却言之无物，说话应该言简意赅——古希腊哲学家毕达哥拉斯
01小张的报告
抱歉，你这个方案无法说服我。我还是没有搞明白我们为什么要开拓华北区域市场。你回去想清楚了再来找我。
小张的方案被领导打了回来。
领导一周前开会告诉部门的成员，公司最近半年销售额直线下降，希望大家能集思广益，贡献好的点子，来改善这种局面。
小张在会议结束后，便投入紧锣密鼓地信息搜集、市场调研、论证、写报告当中，经过几天加班加点，终于拿出了一份50页的PPT报告。
在报告中，小张用详细的数据、大量的图表来论证开拓华北区域市场的重要性和可行性，报告看起来似乎完美。
于是小张拿着报告兴冲冲地找领导汇报，可是领导看了几分钟之后，眉头却紧锁起来。
第40页，我有个问题......领导突然发话，并开始向小张询问，小张一紧张，回答得磕磕巴巴。连续问了几个问题，领导似乎都不太满意。
领导脸上似乎写着为什么你的建议毫无新意，然后他说：我根本看不出你的建议如何提高销售额。
小张额头上渗出汗珠，没来得及擦，领导便说出了开篇的那句话。
小张沮丧地走出领导办公室，开始重新翻阅自己的报告：为什么不多写一些如何提高销售的建议呢？不过关于原因我论证得很详细，领导只不过没有仔细看罢了。
小张又懊恼又困惑，不知道领导到底想要什么样的建议。
这是不是像极了我们平时给领导递方案、作报告、提建议的样子：
花了大量时间写出一篇自认为逻辑严谨、排版美观的PPT，却在5分钟之内被领导的一句没明白你这么建议的原因何在全盘否定，然后你自己也陷入了自我怀疑。
其实，很多时候，领导要的答案就在我们写的方案或者报告里，我们的问题出在了提建议的呈现方式上。
让方案获得通过的关键点在于——让沟通对象在乎它，想让他们在乎，我们就要学会提出核心建议。
02核心建议
麦肯锡的30秒电梯游说想必你听说过吧。
假设你和客户同乘一部电梯，他忽然问起你工作进展，客户在下一层就要下电梯，你只有30秒的时间。
你是要长篇累牍地告诉他你的分析过程，还是一个简洁的结论，并说出你为什么有这个想法？
理想状态下，后者大概率会感染客户，让他明白你做的工作，并且还会支持你的工作。
这种提出建议的方式就是我要说的核心建议。
核心建议包含两部分：假设+触动点。
我们来看一个例子：
我们应该开拓华北区域，因为这样可以使我们的销售额提升X元。
这里应该开拓华北区域就是假设，也可以理解为我们要做什么；销售额提升X元就是触动点，也就是为什么我们要这样做。
先说做什么，再说为什么要这样，有哪个老板在听建议时会不在乎这两件事呢？
1.假设要简洁而准确。
当我们写下或者说出我们的假设时，应该明确地告诉沟通对象希望他们怎么做，避免使用笼统地描述。
充分利用合理安排这类词不建议使用，因为不同的人会从不同的角度来理解这些语句的含义。
比如这样一条建议：
我们应该充分利用人员优势。
有人会认为：我们应该利用那些有核心竞争力的员工；有人则觉得，一些新人虽然没有经验，但是人力成本低；还有人会想：管理者们的上传下达才是这个项目成功的关键。这样不同的解读会混淆你建议的真实含义，阻碍你方案的通过。
核心建议的假设部分要简洁而准确。
上面这句话如果改进一下，会有完全不同的效果。
我们应该抽调3名技术骨干和2名中层管理人员来参与这个项目。
如果这样描述，听者或看你报告的人会很容易理解你的意思，这比充分利用人员优势要更具有说服力。
让沟通对象首先理解你建议的含义，在此基础上才有可能促成他们的同意。
2.触动点是沟通对象最关心的衡量标准或目标
触动点像一个开关，它决定了沟通对象是否会对你的想法刮目相看。
1）确定触动点
有些时候触动点显而易见，比如开篇的例子，领导开门见山，希望提升销售额。
而更多的时候，触动点可能就没那么明显了。对方可能会像我们丢给他一句笼统的话一样，也给我们一个笼统的要求，那么我们就要搞清楚他们的触动点在哪里。
可以索要他们的目标或者计划书，从这些材料中了解他们的标准，这类标准往往就是他们最关心的问题；也可以和他们的团队成员沟通，尽可能多地了解对方关心的问题是什么；再或者你可以直接询问沟通对象，他们有哪些标准和目标。如果这些方法还是让你对沟通对象的利益
